Сейчас я работаю в индийско-британской компании. До этого я длительное время работал в двух украинских организациях — в государственном университете и в частной IT-аутсорсинговой компании. Еще до своего ухода из этих организаций я заметил некоторые особенности менеджмента, которые, случайно или нет, были присущи обоим работодателям. Общаясь с иностранцами по работе в аутсорсинговой компании и в общем, анализируя известные мне подходы в менеджменте за рубежом, я также пришел к выводу, что менеджмент в Украине переживает некий кризис, вызванный то ли особенностями менталитета, то ли устоявшимися принципами управления, которые передаются из поколения к поколению (скорее, последнее). В частности, и в университете, и в частной компании использовался (и уверен, что и дальше используется) подход, который можно было бы назвать «хороший и плохой полицейский». В иностранной компании, более чем за три года, я не заметил ничего подобного…

Поскольку этот подход предполагает обман сотрудников, то по моему убеждению ни к чему хорошему он не может привести по определению. Именно поэтому я и решил рассмотреть его в этой статье. Интересно также, насколько часто он используется в Украине и на пост-советском пространстве на самом деле (в моем случае получается, что в 100% организаций — то есть, в 2 из 2). Дополнительно я постараюсь подсказать вам, как можно обнаружить использование такой схемы…

Хороший полицейский

Любой подчиненный в любой стране мира хотел бы видеть своим начальником человека, с которым можно дружить и которому можно доверять, человека честного и справедливого. Но природа менеджмента такова, что менеджеру временами приходится принимать непопулярные, но нужные решения. Иногда такие решения могут быть несправедливыми, иногда — справедливыми, но не всем понятными. Западный менеджмент просто учит с этим жить и обязательно разделять дружбу и работу. Современный же украинский менеджмент (или, может быть, это устаревший советский менеджмент) предпочитает это вуалировать…

Украинцы, естественно, также стремятся иметь дружественные отношения со своим начальством. И хоть для настоящего менеджмента подобные отношения являются нерекомендованными, ненужными и даже опасными, украинские начальники часто идут навстречу подчиненным и делают вид (иногда, возможно, несознательно), что сдружились. Но должность начальника (как и жизнеспособность организации) иногда обязывает действовать не по-дружески. Таким образом, желая оставаться преимущественно «добрыми полицейскими», украинские начальники вводят «должность» «плохого полицейского»…

Плохой полицейский

Если начальник хочет оставаться в глазах подчиненных исключительно хорошим, всю грязную работу должен выполнять кто-то другой. Такой человек, ввиду необходимости иметь широкие полномочия, ставится заместителем начальника или кем-то подобным. Репутация такого человека в организация — прямо противоположна репутации начальника: если начальник — хороший, то этот заместитель — однозначно плохой, если начальник — справедливый, то заместитель — несправедлив и т.д. Естественно, у сотрудников возникает вопрос: зачем начальник держит такого заместителя?.. Правда в том, что такой заместитель на самом деле не действует самостоятельно, а с одобрения начальника. Если присмотреться к такой «парочке», то со временем это становится очевидным.

В зависимости от размера организации и количества выполняемых задач, «плохих полицейских» может быть и несколько. Естественно, «плохие полицейские» могут иметь и свои собственные полномочия (которые были им делегированы официально).

Подобный стиль управления, кстати, также можно заметить и в государственном аппарате России (Путин — всегда хорош и справедлив, коррупция, правонарушения всегда допускаются подчиненными) и можно было заметить в режиме Януковича (он сам пытался выглядеть хорошим, а, например, Евромайдан по его словам пыталось разогнать городское милицейское начальство, якобы без его ведома).

Почему это плохо?

Использование подобного подхода в управлении является признаком того, что начальник не желает брать на себя полную ответственность за свои же действия и решения. Не все можно переложить на заместителя, так как у последнего всегда найдется предел, до которого он готов будет прикрывать начальство. В результате, эта безответственность в управлении всегда очевидна (хоть сотрудникам и не совсем понятно, почему такое происходит). В основном, такой начальник не хочет избавляться от заместителя, потому что последний «чем-то» очень ценен (понятно чем, если учитывать используемый подход), а заместитель просто не хочет что-то менять (потому что просто не может). Так или иначе, но фактическое неумение и нежелание управлять организацией дает свои отрицательные результаты.

Следует так же отметить, что умение брать на себя ответственность за свои решения стимулирует к наведению порядка в организации, так как настоящая ответственность предполагает и ответственность за бездействие. С другой стороны, безответственность и какие-либо схемы перекладывания ответственности на других избавляют от необходимости что-то делать ради избегания проблем.

Другая негативная сторона игры в хорошего и плохого полицейского заключается в том, что начальник, по сути, обманывает своих подчиненных, делая вид, что не полностью поддерживает своего заместителя. Это создает впечатление, что организация якобы в руках у «хорошего парня», который «если что» обязательно исправит положение (что, естественно, на практике не происходит). Хоть подчиненные и не совсем понимают мотивы действий своего начальника (например, почему он позволяет заместителю такое делать) и тем более мотивы заместителя, но они продолжают верить «хорошему парню» и надеяться на изменения, которые по их мнению обязательно когда-нибудь наступят. Подчиненные наивно тешат себя иллюзиями, что когда-нибудь их начальник наконец поймет, что заместитель не соответствует своей должности, и примет надлежащие меры. Таким образом, применение подобной схемы дает ложную надежду. По сути, сотрудников лишают возможности адекватно оценить обстановку в компании.

Как понять, что происходит?

Следует отметить, что наличие доброго начальника и одного или нескольких «неадекватных» замов не всегда означает, что в вашей организации применяется вышеизложенный подход. Иногда заместитель по специфике своих задач должен выглядеть неадекватным (только на первый взгляд), например, если речь идет о безопасности. Тем не менее, такой заместитель и его действия должны открыто поддерживаться начальником! А, если все-таки какое-то действие не поддерживается, начальник должен предпринимать меры. Если же в ответ на вопрос, почему он не остановит или не накажет своего заместителя, он мямлит что-то на подобие «у него часть акций предприятия» или другие подобные отмазки, то, вероятно, вы столкнулись именно со случаем «хорошего-плохого полицейского».

Подход «хороший-плохой полицейский» позволяет избежать ответственности (путем ее перекладывания на другие плечи), по этому другие проблемы с ответственностью у вашего начальника и наличие «нехорошего» заместителя являются индикаторами его возможного применения. Если ваш руководитель избегает принятия серьезных решений и, при этом, большинство решений, которые вызывают негативную реакцию сотрудников, принимаются его заместителем, то, вероятно, он намеренно перекладывает с себя ответственность. В таких случаях, из-за непрозрачности процесса принятия решений и перекрытия сфер ответственности начальника и заместителя, могут возникать явные ляпы, которые подтвердят факт применения подхода. Например, по конкретному вопросу ваш начальник может порекомендовать обратиться к заместителю, утверждая, что вопрос находится в сфере влияния последнего, а заместитель, в то же время, будет просить обратиться по данному вопросу к начальнику. При чем «распутывание этого клубка» приведет к тому, что заместитель все-таки найдет свою причину, почему он не сможет решить ваш вопрос. Ответственный начальник должен отвечать за действия всех своих подчиненных и быть в состоянии самостоятельно решить любой вопрос, даже тот, который закреплен за определенным заместителем! Невозможность разрешить ситуацию должна либо иметь конкретную внятную причину либо свидетельствует о банальном нежелании.